Проджект-менеджер – мост между бизнесом и разработчиками

Опубликовано

Июль 11

Александр Пихтовников – проектный менеджер с пятилетним опытом и международными клиентами. Он может убедить кого угодно в чем угодно. А теперь он стал автором курса по проектному менеджменту для Beetroot Academy. Мы решили задать Саше как очевидные, так и узкопрофильные вопросы. Спросили – что лучше, Agile, или Waterfall. Узнали, как сработаться продакту и проджекту. Поговорили о перспективах роста, собеседованиях и зарплатах.

 

 

Что такое проект?

 

 

Проектом может быть что угодно – строительство моста, дороги, дома. Это не обязательно связано с IT. У проекта есть критерии: дата старта, ответственный, спонсор и дата ожидаемой сдачи.

 

 

Проектный менеджер – это начальник?

 

 

Я так не считаю. В Agile – это человек, который направляет разработчиков в нужное русло. Он дает советы, но не указания. Кто-то может со мной не согласиться, но для меня проектный менеджер – не начальник.

 

Есть старые форматы в духе: «Только я владею информацией. Только я знаю, что нам нужно сделать». Все сидят и ждут, пока менеджер что-то скажет. Он может манипулировать данными, знает потребности заказчика, все считают его боссом.

 

На самом деле на проекте должна быть полная прозрачность. Ты делишься информацией с командой и вовлекаешь всех. Ты не можешь в одиночку отвечать за весь проект. Какие-то зоны ответственности делегируешь, получаешь обратную связь от команды. В реалиях Agile не можешь уволить людей, но можешь повлиять. Если кто-то недорабатывает, нужно поговорить со стейкхолдерами и с командой. Если после этого ситуация не изменилась, нужно сделать замену.

 

В классическом проектном менеджменте начальником будет спонсор. Он говорит, что его не устраивает, диктует формат работы, говорит, нужно ли заменить кого-то. Он не отвечает за финансы напрямую, но у него есть рычаги влияния. При этом заказчик и спонсор могут быть разными людьми.

 

 

Зачем нужен PM, если программисты и так работают?

 

 

Все зависит от проекта, от его уровня сложности, от количества людей, от специфики. В устоявшейся команде до 4-5 людей, возможно, проектный менеджер не нужен.

 

Задача программиста – написать классный код, чтобы все хорошо работало. Программисты не всегда интересуются – чего хочет бизнес. Но, если разработчику это нравится, он берет на себя роль прокси-проджект-менеджера.

 

Когда появляются мини-проекты, задача усложняется. Налаживание процессов и коммуникация с клиентом отнимают много времени. Программист перестает писать код, оказывается, все время ушло на общение. В таком случае лучше нанять человека, который разбирается в бизнес-аспектах, фильтрует информацию и держит баланс между программистами и бизнесом.

 

 

Какая разница между проектным менеджером и менеджером продукта?

 

 

Продакт-менеджер – это очень «бизнесовый» человек. Он хорошо знает и продукт, и клиента. Разбирается в цифрах, любит аналитику. Например, поменяли цвет кнопки и подвинули на 7 пикселей влево – он проверит, стало лучше или хуже, повлияло ли на формы регистрации, или на систему оплаты.

 

Продакты много общаются с конечным пользователем, с клиентом, с программистами. Продакт-менеджер может работать над улучшениями системы, у него есть слово в дизайне. Проектный менеджер, как правило, не влияет на конечный дизайн. Он не вникает так глубоко, как продакт. Если проект сложный и данных много, проектный менеджер налаживает связь со стейкхолдерами и координирует сам проект. Продакт говорит, какие нужны фичи, исходя из аналитики. В больших проектах это тандем, но они могут работать и по отдельности.

 

При наличии готового продукта нанимайте продакт-менеджера. Он будет смотреть на цифры, общаться с пользователями. Если проект только начали – нужен проджект. Он разберется в процессах, наладит коммуникацию со стейкхолдерами и командой.

 

 

Кто круче, продакт или проджект?

 

 

Я не считаю, что кто-то круче или хуже. Каждый по-своему крутой. Можно перейти с одной должности на другую, если тебе это нравится. Продакт любит дизайн и эстетику. Проджект будет налаживать коммуникацию.

 

Александр с командой

 

 

Можно ли работать удаленно?

 

 

Я работал удаленно с командой из 16 человек. Ты должен полностью доверять людям. Нужно чаще созваниваться, чтобы быть в курсе. Если команда зрелая – все получится.

 

 

Где учиться на проджект-менеджера?

 

 

Я учился в Германии и в Молдове – изучал экономику и менеджмент, а потом – информационные технологии. Хорошей базой будет экономическое образование, но все зависит от школы. Мне встречались люди, которые переходили из других сфер. Не думаю что нужно профильное высшее образование – то, чему учат в институтах, не всегда применимо.

 

 

Куда расти проектному менеджеру?

 

 

Есть программ-менеджмент – когда у тебя появляется больше 2-3 проектов, ты отвечаешь за постановку, есть несколько проджектов в подчинении. Или же можно расти в деливери менеджмент. Выше – программный директор и СЕО компании.

 

 

Нужны ли PM технические навыки?

 

 

Это неплохо, но не обязательно. Надо понимать, что такое баг, как идет цикл разработки. Научиться говорить с разработчиками на их языке. Я разбираюсь в архитектуре приложения, в цикле разработки, в практиках на проекте. Это приходит с опытом. Не надо иметь диплом или уметь кодить – в реальности это не пригодится. Работа проектного менеджера на 40% – коммуникация.

 

 

Что лучше –  Waterfall или Agile

 

 

Waterfall отлично подходит для крупного индустриального проекта. Agile на 90% используется в ІТ – рынок динамичен, нужно как-то адаптироваться. Agile – это тот же Waterfall, только меньше. В Waterfall мы через три месяца разработки узнаем, что что-то не так, а у нас уже архитектура готова. Здесь гибкости меньше. В Agile команда подписывается на определенный цикл, например  – 10 рабочих дней. После этого мы получаем отзывы от клиентов, от пользователей, анализируем рынок и понимаем, правильно ли двигаемся.

 

 

Что спрашивают у PM на собеседовании?

 

 

Какие проекты он или она вели. Сложности, размер команды, приходилось ли решать проблемные кейсы. Ведь, обычно, все проблемы на PM валятся. Если что-то идет не так – это вина проектного менеджера. Если что-то идет хорошо – это заслуга команды. Проектный менеджер держится в тени.

 

Могут спросить, общались ли со стейкхолдерами напрямую, по какому фреймворку работали.

 

Интересные вопросы – ситуационные. Часто спрашивают: «Как бы ты поступил в этой ситуации?» Ответ помогает понять, подходите ли вы под структуру компании, команды, самого проекта.

 

Мне на собеседовании интересно узнать, что человеком движет, какие его принципы. Смотрю на поведение – важно понять динамику собеседования. Один из моих любимых вопросов: «Представьте, что команда исполняет все в срок без проектного менеджера. Что движет людьми?» В ответ проектный менеджер назовет свою скрытую мотивацию.

 

 

Что делать, если проект закрывается, а ты его уже полюбил?

 

 

Понять и простить. Нужно быть готовым, что закончатся финансы. Или тебя не устраивает культура в компании, хотя проект нравится. Или ты просто не развиваешься.

 

Я старался доводить все проекты до конца, но однажды ушел из-за токсичной среды в команде и в компании. Было сложно общаться, но я все равно смог наладить процессы.

 

 

 

Как убедить заказчика делать проект на твоих технологиях, если стек заказчика не совпадает с твоим?

 

 

Налаживайте хорошие отношения с клиентом. Если вы долго работаете и понимаете друг-друга, можно объяснить, почему именно эти технологии важны. В нашем случае проектный менеджер выступает от стороны компании, но он должен учитывать интересы клиента. Нужно понимать, какая выгода от этих технологий, обсуждать нюансы с техническими специалистами. Когда клиент тебе доверят и видит результаты – он готов слушать.

 

 

Что делать, если заказчику нужен функционал, но команда считает, что не нужен?

 

 

Если команда вовлечена в бизнес, риски можно обсудить, но, как правило, клиент лучше знает бизнес. Надо прислушиваться к клиенту так же, как он прислушивается к программистам, когда идет речь о технических нюансах.

 

Agile нужен, чтобы понимать, движемся ли мы в правильном направлении. На восьмой день мы показываем, над чем работаем. Получаем фидбек и можем адаптироваться под требования клиента.

 

 

Как быть, если у сотрудников большая разница в зарплате и один из них об этом узнал?

 

 

Надо понять, почему вообще возникла такая ситуация. На моем проекте люди понимают, почему каждый из них получает ту или иную сумму. Разница в зарплатах может быть до 20% при одинаковых функциях. Иначе, кто-то кого-то обманывает.

 

Я люблю систему оценки «360»– каждый делает кросс-фидбек. Мы понимаем, что улучшить, у кого какие слабые стороны. И тогда не возникает вопроса, что кто-то получает больше. Создается культура доверия.

 

Я даю сотруднику ту сумму, которую он попросит, даже если она ниже рыночной. Если через какое-то время он поймет, что не оценил объем и сложность работ и просит повышения – я повышу. В ИТ распространен синдром самозванца, поэтому люди могут занижать зарплату. Мне самому иногда не понятно, как так ценится моя работа. Но хуже, когда у человека без опыта более высокие требования. Страшно представить, что будет, когда он наберется больше опыта.

 

Бывает, что зарплату повышают, когда у тебя есть оффер от другой компании. Вдруг оказывается, что у работодателя есть деньги на все. Это проблема культуры компании. Я считаю, что 10-15% в год – это нормальный рост.

 

 

Чем профессия проджект менеджера лучше других?

 

 

Проектный менеджмент подойдет не всем. Не подойдет интровертам, тем, кто не любит общаться. Подойдет тем, кто хочет больше узнать о бизнесе, понять, что «под капотом» у разработчиков и быть мостом между бизнесом и техническими специалистами. Это тонкий навык, не у каждого получается. Но со временем ты выстраиваешь свой подход, учишься читать эмоции, учишься работать с людьми и давать им возможность роста и развития.

Не терпится начать обучение? Просмотреть курсы
Не упускай возможность учиться и развиваться